汽車制造
今天院里關于KPI的考核來的很迅猛，缺少思想準備，非常“亞歷（壓力）山大”。但現實也很殘酷，在內憂外患的環境下，我們的銷售業績很差，產品賣不動。沒有市場銷售，我們拿什么養活我們的團隊？
我感覺我們就像溫水里的青蛙，水溫不斷的上升，我們卻沒有意識到危險就在眼前。陳然，公司舊有的文化氛圍養成的習慣鈍化了我們的危機感，對外界的刺激也反應遲緩，但現在，我們一定要覺醒了，我們一定要改變了！沒有改變，就沒有出路！
如果要說誰不希望我們進行改變，恐怕只有我們的競爭對手了。我們的技術優勢正在消失、市場和管理的短板依然沒有改善，這些都是他們很了解的，他們懼怕我們改變，因為改變，會使我們更加強大，因為改變，會使他們坐立不安，此消彼長，這是他們最不愿看到的。
KPI只是外部傳遞給我們的壓力，每個人都與銷售業績掛鉤，這讓我們一時間很難以接受。暫時難以接受，是人之常情，但如果因此而消極對待，甚至對立，只會讓自己陷入更加被動的處境。我們不妨借此換個角度看待這件事情。如果，我們主動的去接受KPI考核，變考核壓力為前進的推動力，我們的心態就會平和很多，畢竟KPI考核能讓優秀的人脫穎而出，獲得更多，創造積極向上的工作氛圍，激發團隊的活力。
“人需要在壓力中才能成長”，有的人主動給自己壓力，有的人被動的接受壓力，其實，這個道理我們每個人都懂，但需要看我們怎么做。
積極的人，像太陽，照到哪里哪里亮。消極的人，像月亮，初一十五不一樣。
與其被動接受，不如主動承擔。此時，我們應該迅速調整心態，盡快思考：目前如何在具體的工作中支持市場，促成銷售？如何在開發中面向客戶需求？如何在盡量短的時間內推出產品，并賺到利潤？
鑒于此，我建議：盡快召開研究院各級會議，討論這些問題的近期和中期的解決辦法。以下是我不成熟的考慮，望拋磚引玉，喚醒大家的思索。
一、 市場方面——面向市場、快速響應，傳遞壓力
1. 建立與市場部和客服部的每周的例會溝通形式，直接聽到市場和客戶的聲音，傳遞來自市場的壓力。由系統部牽頭，研究院各部門部長參加，會議現場解決問題。
2. 對市場部和客服部的技術服務申請進行閉環管理，對響應快，按時交付的項目負責人進行獎勵，反之，進行考核。
3. 組織數控系統產品部、伺服驅動產品部、軟件開發部、硬件開發部相關人員到各個片區的重點客戶和重點項目進行走訪調研，現場收集市場、客戶、自身產品、競爭對手等多方面信息，切身感受市場壓力，并尋找市場機會。
4. 成立產品線技術支持服務小組，對客服和市場部的電話及時回復和解決。
二、 研發方面——聚焦重點，快速發布，質量第一
1. 暫停目前沒有市場需求的開發項目，集中精力和人力，聚焦重點項目，調整開發計劃，盡快推出產品，為市場輸送炮彈。重點是HNC-818、HNC-180XP/T3、HIO-1000、HSV-160B+伺服驅動裝置降成本改進項目、橫機專用雙軸驅動裝置開發項目、HSV-160C-Z2伺服驅動裝置（配華大電機）項目。
2. 迅速解決現有產品存在的設計缺陷。
3. 完善現有產品的產品銷售包。如產品選型手冊、簡明調試手冊，產品使用說明書等。
4. 與生產和市場的產品數據對接，加快PDM建設。首先進行BOM數據結構設計和產品版本管理。
5. 層層落實質量責任制，各部門設立兼職質量管理員，加強開發過程質量監督。
6. 組織開展基于產品的CBB（公共基礎模塊）研究。
7. 繼續推進伺服驅動產品平臺開發。
8. 數控系統產品部、伺服驅動產品部對來自市場部門的新項目需求，要充分調研，切實做好需求、成本、技術、風險分析，為公司高層決策提供準確詳細的信息依據。
三、 成本方面——節流也是創造利潤。
建議各個部門的兼職安全員增加一份新的職責，就是宣傳、監督節電和節水行為。核算人均電費基準，超過基準的要進行考核。相信我們在家里是注意節電和節水的，希望我們像對待自己家里電費水費一樣對待公司的電費和水費。
四、 觀念方面——欲改變行動，先改變觀念
1. 我們必須轉變以技術驅動產品開發的思想，必須樹立以市場驅動產品開發的觀念，做一名“工程商人”。我們所做的一切工作都應該是圍繞市場銷售，滿足客戶需求。這是我們存在的根本目的。
2. 在質量第一的前提下，縮短產品研發周期，就是最大的節約成本。
3. 消除部門本位主義思想，以產品開發團隊的角色，參與到產品開發工作之中。
4. 市場才是我們的正餐，專項只是我們的副食。
盡管華中數控現在遇到很多困難，但并不是不可克服的，我們有能力共同解決這些困難，每個人從點滴做起，從小事做起，困難就會被搬走，困難變得不再是困難。
幸運的是，公司有一大批優秀的各類人才，有高層堅定的改革決心、正確的指引和解決的措施，以及重大專項給予的經費支撐，我相信華中數控一定能通過大家的團結努力，同舟共濟，度過難關，脫胎換骨，鳳凰涅槃。
我堅信華中數控是個能夠成就大家的平臺。與大家共勉！
